در ادامه سلسله مقالات مربوط به موضوع استراتژی و بررسی لزوم این امر در مقاله ای با نام "لزوم وجود و پایبندی به استراتژی" میتوان بیان نمود که شالوده شکل گیری استراتژی های بازاریابی در کسب و کارهای مختلف، تحلیل استراتژیک می باشد. تحلیل استراتژیک در سه بخش با عنوان تحلیل بیرونی، تحلیل مشتریان و تحلیل داخلی قابل انجام است. هدف از تحلیل استراتژیک این است که به صورت تفصیلی تمام مسائل مرتبط با سازمان و محیط تحلیل گردیده و راه برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک هموار گردد. تحلیل های سه گانه مذکور، همواره با هم دارای همپوشانی هستند و به هیچ عنوان انتظار انجام تحلیل ها بصورت خطی وجود ندارد.
تحلیل بیرونی برای شناسایی فرصت ها و تهدیداتی است که سازمان باید در خارج از خود به آنها بپردازد. تحلیل های محیط بیرونی ابعاد بسیار گسترده ای دارند که در اینجا به برخی از آنها پرداخته می شود.
این نوع تحلیل دارای متغیرهای بسیار گسترده ای می باشد که شامل عوامل سیاسی-قانونی ، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و فناورانه می باشد. به مجموعه این عوامل PEST می گویند و هدف از آن تحلیل و شناسایی عوامل کلیدی تاثیرگذار بر سازمان است.
سازمانها و کسب و کارها در راستای طراحی استراتژی و کسب مزیت رقابتی خود بایستی ماهیت روابط در صنعت را بشناسند. مدل پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل محیط صنعت بسیار کاربردی می باشد. این تحلیل در سطح واحد های استراتژیک کسب و کار انجام میگردد و کل سازمان را مورد تحلیل و بررسی قرار نمی دهد. تحلیل رقبای موجود، تازه واردها، عرضه کنندگان، کالاهای جایگزین و خریداران، پنج نیروی رقابتی مذکور هستند.
پس از تحلیل صنعت، باید رابطه این تحلیل ها با عوامل کلیدی شناسایی شده و در تحلیل PEST بررسی گردد.
جهت روشن شدن موضوع با ارائه چند سوال، چگونگی ایجاد شالوده های استراتژی بیان می گردد.
نخست این سوال که سازمان و کسب و کار برای حفظ و تقویت جایگاه خود در برابر نیروهای رقابتی که در صنعت حاضر هستند چه اقداماتی می تواند انجام دهد؟ و یا اینکه آیا می تواند قدرتش را در برابر تامین کنندگان یا مشتریان افزایش دهد یا خیر؟
آیا روشی هست که موجب کاهش توان رقابتی رقبا گردد؟ چه کنیم تا جایی برای شرکت های تازه وارد به صنعت ما وجود نداشته باشد و افراد دیگر عملا از ورود به این صنعت باز داشته شوند؟ روش از بین بردن جذابیت های کالاهای جایگزین چه می باشد؟ بررسی شرایط رقبا نیز دارای اهمیت فراوانی است. باید موقعیت نسبی رقبا را با توجه به نیروهای موجود در صنعت تحلیل نمود.
پنج نیروی رقابتی وضعیت کلی صنعت را ارزیابی می نماید و به عنوان نقطه آغازین برای تحلیل رقبا شناخته می شود. شرکت های رقیب که در عمل شرکت هایی هستند که در محصولات و یا مشتریان یکسانی با همدیگر رقابت میکنند، یک گروه استراتژیک را تشکیل می دهند. پس لزوم واقع شدن در یک صنعت مشترک، ایجاد رقابت نمیکند. برای مثال هم تویوتا و هم استون مارتین، خودروساز هستند ولی نمی توان گفت این دو رقیب هستند زیرا استون مارتین خودروهای لوکس و مسابقه ای بسیار خاص و ویژه ای تولید می کند که تولید آنها در راهبرد تولیدات شرکت تویوتا نمی باشد. گروه های استراتژیک سازمان هایی هستند که در یک صنعت بوده و برای هدف قرار دادن مشتریان مشابه، استراتژی های یکسانی را دنبال میکنند برای مثال در صنعت خودرو شرکت های فراری، لوتوس، استون مارتین و لامبورگینی در یک گروه استراتژیک قرار میگیرند. همانگونه که قبلا بیان شد، شرکت تویوتا با وجود اینکه خودروساز بزرگی است ولی در این گروه قرار نمیگیرد. شرکت هایی که در یک گروه استراتژیک هستند، استراتژی های مشابهی دارند. یکی از مزیت های گروه بندی، این است که امکان تمرکز بر تعداد اندکی از رقبا را فراهم می سازد. از سوی دیگر، تمرکز بیش از حد بر یک گروه ممکن است کسب و کار شما را برای رسیدن به فرصت ها و یا حتی رویارویی با تهدیدات موجود در بازار، غافل کند.
در ادامه این بخش به بررسی اهداف رقبا، توانمندی های رقبا، واکنش ها و استراتژی های آتی رقبا خواهیم پرداخت.
