معمولا افرادی که فرایندهای زنجیره تأمین جدید را پیاده سازی می کنند، از یک یا چند بخش عملیاتی سازمان انتخاب شده اند. در نتیجه بخش عمده ای از فعالیت های پیاده سازی روابط مشارکتی هدایت این منابع است. در این راستا یک مانع اساسی آن است که به منظور موثر بودن فعالیت ها، تیم بهبود زنجیره بایستی مهارت های جدید را فرا بگیرند.
فعالیت های پیاده سازی زنجیره تأمین عبارتند از:
این فعالیت های پنج گانه، منابع سازمان را به سوی مسیرهای جدید سوق می دهد. امروزه بیشتر شرکت ها به صورت بخش های عملیاتی سازمان دهی شده اند. به عنوان مثال، بخش مهندسی، تدارکات، ساخت و توزیع. طبیعتا افرادی که در این بخشها کار می کنند در زمینه کار خود خبره شده اند. اما متاسفانه این افراد هر چه بیشتر و بیشتر با عملیات تجاری آن بخش آشنا می شوند، کمتر به کل سازمان و زنجیره تأمین می پردازند. لذا برای حل مسأله و برای درک بیشتر تصویر کلی سازمان، تیم ها از بخش های مختلف بایستی با هم ترکیب شوند.
این فعالیت های پنجگانه، دارای عناصر برنامه ریزی و عملیاتی هستند. تنظیم استراتژی، برنامه ریزی قوی و کاهش هزینه را که از طریق شناخت عملیات مختلف دنیای واقعی به دست می آید، در پی دارد. نگرش عمیق و گسترده SCM، ریشه در کل سازمان دارد و لذا مهمترین فاکتور در برآورد زمان پیاده سازی تغییرات در زنجیره، ارتباط مستقیم بخش های مختلف عملیاتی با یکدیگر است. تعامل و ارتباط بخشهای مختلف زنجیره تأمین با یکدیگر می تواند زمان پیاده سازی تغییرات را به شدت کاهش دهد. تمام سطوح و عملیات مختلف بایستی نقشی در مدیریت زنجیره تأمین ایفا کنند.
مانعی دیگر که در مقابل پیاده سازی تغییرات وجود دارد، مقاومت در مقابل فراتر رفتن از مرزهای سازمانی برای حضور عناصر دیگر در طراحی زنجیره تأمین است. با این وجود، به عنوان یک اصل عمومی می دانیم که وارد کردن مشتریان و تأمین کنندگان در فرایند طراحی، موجب افزایش برگشت سرمایه حاصل از تلاشهای بهبود دهنده می شود. در امر برنامه ریزی برای مشارکت عناصر مختلف در فرایند بهبود، مجری حداقل باید فهرستی از مهارتهای مورد نیاز برای این حرکت جمعی را در اختیار داشته باشد. این فهرست می تواند نقطه شروعی برای انتصاب نمایندگان به پروژه های بهبودی زنجیره تأمین باشد.
فرایند طراحی زنجیره تأمین با مشتری آغاز می شود. بنابراین مسئولیت در وهله نخست بر عهده فروش و بازاریابی و توسعه محصولات است. مدیریت ارشد هدایت طراحی را به عهده دارد. عملیات طراحی فرایند می تواند راه حل ها را ترسیم کند و سایر فعالیتها می توانند ورودی های مورد نیاز آنرا تهیه کرده و یا از نتایج این راه حل ها بهره گیرند. عملیات مالی/حقوقی محدودیت ها را تعیین و فرایندها را بازبینی می نمایند. تأمین کنندگان و مشتریان یا باید مستقیما افراد خود را در طراحی فرایند مشارکت دهند و یا ورودی لازم را از طریق همایش ها، تحقیقات و یا مصاحبه ها فراهم کنند.
روابط مشارکتی، به تعاملات در کل کسب و کار اشاره دارد. با کمک روابط مشارکتی می توان به تبادلات سازمانی مانند ساختار سازمانی، اختیار و سایر مقیاس هایی که سیر اطلاعات را سرعت می بخشند و بیشترین کارایی را از هر کارمند به دست می آورند، تمرکز کرد. علاوه بر آن ساختارهای اندازه گیری و پاداش دهی، نقش عمده ای در این وظیفه دارند. پیاده سازی روابط مشارکتی موانع موجود برای اندازه گیری را از سر راه بر می دارد. نهایتا تمام بخش های داخلی مانند مدیریت ارشد و کلیه عملیات که نقش پیش برنده را دارند، باید بسیج شوند. طراحی فرایند که در عملیات طراحی نقش اصلی را ایفا کرده و سیستم های اطلاعاتی که تغییر را میسر می سازند، می بایست مورد استفاده قرار گیرند.
شراکت به شکل های مختلف در زنجیره تأمین وجود دارد. بنابراین بسیاری از بخش های وظیفه ای می توانند برون سپاری شوند. مدیریت ارشد همواره باید در این زمینه دخالت داشته باشند. در صورتی که بازاریابی، فروش و توسعه محصول می توانند در این حوزه وارد شوند که منجر به بهبود موقعیت محصول گردند. از سویی، فعالیت خرید و تدارکات با مشارکت با تأمین کنندگان مطرح می شود (مشارکت رو به بالا) و از سویی دیگر، فروش و توزیع به صورت مشارکت با توزیع کنندگان (مشارکت رو به پایین) مطرح می گردد. شراکت می تواند به اشکال متفاوت از ساختار سنتی خرید و فروش تا مالکیت آشکار وجود داشته باشد. بنابراین بسیاری از فعالیت های زنجیره با همکاری و شراکت معنی پیدا می کنند. بدون مشارکت، موفقیت امکان پذیر نیست.
همانند شراکت، نیازمندی های سیستم های اطلاعاتی نیز از منابع بسیار سرچشمه می گیرند. زنجیره تأمین با دو جریان فیزیکی کالا و جریان اطلاعاتی تعریف می شوند. این اطلاعات می تواند ماحصل تراکنش های داخلی و یا فرایندهای بیرونی مهم بازاریابی و فروش، و یا پشتیبانی کف کارگاه باشد. اطلاعات نوع اول، بیشتر از فعالیتهای مالی، عملیات و توزیع به دست می آید. اطلاعات نوع دوم از مواردی مانند کنترل تولید، بازاریابی و فروش، و توسعه محصول نشأت میگیرند.مهمترین وظیفه مدیریت اطلاعات، تعیین فهرستی از برنامه های کاربردی است و اینکه مشخص شود کدامیک از آنها بیشتر نیازمندی های زنجیره تأمین را برآورده می سازند و با آن سازگارتر است. همچنین توجیه هر فرایند و رویه اطلاعاتی،نقش برنامه های کاربردی در آن و بهبود مستمر فرایندها نیز باید اکیدا مورد توجه قرار گیرد.
آنچه که در زنجیره تأمین اهمیت دارد این نگرش است که زنجیره تأمین، زنجیره متصل از چندین سازمان است که محصولات و خدمات را دریافت کرده و عرضه می کند، به بیان دیگر زنجیره تأمین از بخش های مجزا تشکیل نشده است. برای اینکه کاهش هزینه در یک بخش باعث افزایش هزینه در بخش دیگر نشود، بسیار با اهمیت است که کاهش هزینه ماحصل یک حرکت ابتکاری بین بخشی باشد. این اصل نشان می دهد که اعداد و ارقام مالی چگونه جمع آوری، تخصیص و گزارش داده شوند. بنابراین عملکردهای مالی دارای سهم مهمی در این فرایند می باشند.
منبع: جیمز ب. آیرس
پایان
